竞聘上岗

　

一、竞聘上岗的操作误区

　　1.忽视竞聘前的岗位分析工作

　　2.简单发布竞聘信息了事

　　3.竞聘测试手段落后，不能测试出竞聘者的真实才能

 

二、传统测试方法的弊端

　　民主评议

　　民主评议的实质是360度评价，即请周围的人对其行为表现做出判断。平常见到的民主评议主观成分很大，要么是评价内容设计有问题，没有对评价项目进行行为化描述，要么是个人私心成分浓，评价人不能按照岗位对人的能力来进行公正的判断。因此，过

　　分依靠民主评价来判断一个人能否胜任新岗位的工作，其准确性程度是值得我们怀疑的。

　　知识考试

　　知识考试是对竞聘者对岗位所需知识了解程度的测试。但是，在实践中，拥有岗位知识却干不好岗位工作的人很多，“知道什么”和“如何做”在现实中分离的现象很多。因此，不要把知识性考试放在一个非常重要的位置。有些骨干忙于业务工作，没有时间学习书本知识，在这种考试中就吃亏，而那些没什么事、实际能力一般的人反而有时间学习这些知识。

　　竞聘演说

　　笔者经常参加客户单位组织的竞聘演说活动。竞聘者事先准备好了讲稿，届时照着背就行了，水平高的不照着背，变为娓娓道来的口头语言，但仍然是准备好的稿子。有的人请“枪手”写稿子，水平确实很高。如果能确保是其本人准备的演说稿，还能够在一定程度上看出竞聘者的工作思路和管理水平。另外，那些口头和书面表达不占优势的人可就吃大亏了。如果岗位对表达能力要求很高，还说得过去，但实际上往往不是这样的。

 

　　靠业绩说话

　　有的单位搞竞聘，还会参考竞聘人以前的业绩。业绩好就能胜任新的岗位工作吗？不一定！如果新岗位和原岗位之间的性质差别很大，如销售员和销售经理，以往的成绩只能证明原岗位上岗能匹配，不能预测新岗位上也能成功。新岗位需要管理一个团队的能力，销售打单很成功的人不一定喜欢并擅长管人工作。

 

　　如果以往的业绩考核成绩比较客观准确，且有区分性，那还能够作为一个参考。但是，很多企业对个体的考核往往达不到上述要求，因此，也就失去了参考的价值。

　　业绩是竞聘上岗的一个基本条件，达不到一定的业绩水平是没有资格报名的。业绩突出容易服众，便于开展管理工作。因此，如果其它情况相同，业绩有差异，当然会选择以往业绩更突出一些的人上岗。

 

三、制定科学、客观、有效的测试程序和方法

　　1.设计岗位的胜任力模型

　　对竞聘岗位需要一个评价标准，才能够选出合适的人才来。过去的实践往往不太重视这块工作，每个参加面试的主考官各自有各自的理想人选模型，选出来的人能否胜任岗位自然就很难说了。目前，企业普遍认同胜任力模型的概念，把胜任力模型作为选人的标准。

　胜任力是驱动员工产生优异工作绩效的综合才能，包括知识、技能、能力和个性特征。

　　胜任力的概念有三个关键点：

　　胜任力是和最终的工作成果联系在一起的。表面上和习惯上认同的特征，如果不被证明和绩效强相关，则不算是胜任力。

 

　　胜任力可以通过行为表现出来。在任职者履行职责的过程中，人们可以通过观察其外在的行为表现来感知胜任力的存在，尽管有些胜任力是深层次的东西。

　　可以测量。既然可以通过行为表现观察任职者的胜任力，就可以对其进行测量和评估。

　　不同类别和层级的岗位，其胜任力模型的区别很大。在竞聘中，不能用一个标准、一种方法来评价候选人是否合适。对高层管理者而言，专业知识已经不是关键的胜任力，但对于基层操作人员来说，实际的操作技能才是最重要的胜任力。胜任力模型不是放之四海皆准的模型，即使是相类似的岗位，不同企业，由于其战略和文化的不同，导致其胜任力模型也有很大的差异。

　　2.针对胜任力模型设计对应的测试方法

　　在内部竞聘条件下，针对胜任力的测评包括两种方法，一种是评价中心技术，一种是360度评估技术。

　　评价中心

　　以情景模拟为特征的人才测评技术中最有效的方法，得到了广泛的应用，适合高层管理者的评估。评价中心技术强调考察被测人在拟实情景中的行为表现，从而预测其工作中的实际表现。

　　笔者根据自己的实践经验，将评价中心技术的精华内容归结如下：以无领导小组讨论+文件筐+以行为型执题目为主的面试+认知能力测验为核心内容，并辅之以个性心理测验作为最后的决策参考。

　　无领导小组讨论适用的评价维度：团队合作、影响力、应变能力、人际冲突解决能力等。

　　文件筐测验适用的评价维度：决策能力、授权管理能力、组织协调能力、时间管理能力、分清轻重缓急的能力等。

　　360度评估

　　以问卷调查为主，辅之以访谈的形式，来搜集对被测人表现的评价，从而达到评估其胜任力的目的。360度评估的效果取决于问卷的设计和抽样的科学性。通过统计问卷调查结果，可以计算被测人的评估结果分数。访谈的目的是对被测人的补充和深入调查，是最终决策的参考，不计算分数。

　　评价中心技术和360度评估技术的共同点都是间接地来了解被测人的行为表现，前者是通过设计好的模拟情景或挖掘过去的行为表现来评估其胜任力，后者是通过周围熟悉他/她的人的观察来评估其胜任力。胜任力的特点之一便是能够以行为表现出来，对应的两种评估方法也是以行为评估法为主。

　　以往在评估胜任力时，往往只凭借上述方法中的一种来做出人事决策，风险极大。对于高管的选拔，一定要综合运用以上两种方法，不能只凭借一种方法做决策。由于评价中心和360度评价都是比较专业的工作，一般企业都会采取全部或者部分外包给专业机构的做法，还能较好地做到公平、公正性。

　　对于基层操作岗位的胜任力评估，主要是考察其实际的操作技能，可以采用实际演练或者就常见的操作性问题进行面试的方法进行测评。

 

四、竞聘上岗之后的配套工作

　　竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式：不求有功，但求无过。管理工作没有创新，企业绩效得不到提升，管理人员积极性受到抑制。

 

　　在竞聘后需要及时建立的重点配套工作如下：

　　1.绩效管理

　　应该为新人制定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现能下的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。这是一种长期的制度，坚持下去就会形成绩效文化，即人人重视绩效，以绩效为准绳的价值理念和行为规范。

　　2.激励管理

　　责任和压力的另一面是利益。如果新上岗者能够实现目标，则对应的奖金或者长期激励政策就要跟上。这样才能使上岗者既有压力，又有动力。

　　3.能力管理

　　竞聘上岗成功，说明新上岗者具备了基本的胜任力，但可能是“锉子里拔将军”，他离岗位胜任力要求还有差距呢。这就要求企业建立起能力管理制度，及时追踪新上岗者的能力变化，并设计和实施有针对性的培养规划，为上岗者提供支持，最终目标还是完成岗位绩效目标。

　　4.后备队伍建设

　　规模地搞竞聘上岗，除了说明企业用人机制缺乏竞争之外，也折射出企业在后备队伍建设工作方面的滞后性。按道理讲，当职位空缺出现时，人事部门即刻能够从后备库里面调出继任者档案，通过谈话后很快就可补缺。但是，我们很多企业却做不到这一点。这就要求我们在竞聘工作结束以后，做好后备队伍建设工作，把重要岗位上的继任人选库建设起来。